Flexibilidad, potenciar la cultura del error y fomentar la comunicación directa son algunas de ellas

[Fuente: Equipos y Talento]

04/12/2009 La reducción de personal, la congelación salarial o la limitación de la formación están en el día a día de las empresas. ¿Cómo deben los departamentos de Recursos Humanos afrontar su gestión sin destruir la orientación a personas y su desarrollo que ha caracterizado la función en los últimos años?

La respuesta está en “Las 10 ideas para el 2010”, un documento realizado por directivos del Foro de RRHH de Fomento del Trabajo y la consultora de comunicación Inforpress, que fue presentado ayer en Barcelona, en el VII Encuentro Anual del Foro de RRHH. Esta guía de recomendaciones permitirá a los responsables de Recursos Humanos desarrollar estrategias y políticas de RRHH que minimicen las consecuencias de la crisis.
“La recomendación para el 2010 es el principio de adaptabilidad de las políticas de RRHH a los requerimientos del negocio y de la situación”, señala Salvador de Tudela, presidente del Foro y director de RRHH de Cespa (Grupo Ferrovial). “Será imprescindible contar con tres herramientas básicas: la individualización en las relaciones laborales, la flexibilidad entendida como una apertura de miras y el esfuerzo para afrontar con éxito los momentos actuales”, afirma.

Por su parte, Nuria Vilanova, presidenta del Grupo Inforpress considera que la comunicación interna juega un papel clave en la gestión de las personas y se “ha convertido en una herramienta estratégica para los departamentos de recursos humanos de cara a superar el actual contexto económico con garantías”.

Las 10 ideas para el 2010

1. Diseñar políticas de RRHH ajustándolas a la realidad del negocio con el objetivo de impactar en él. ¡Hoy RRHH también es negocio! Las políticas y estrategias de RRHH deben adaptarse a la realidad del negocio y del mercado buscando la eficiencia y optimización de la empresa, aportando valor. En este sentido el director de RRHH debe vivir el negocio y estar impregnado de su esencia, de forma que sea capaz de detectar las necesidades en primera línea de negocio y proporcionar herramientas eficaces que se adapten y respondan a esas prioridades generando valor a la compañía, adoptando un papel activo.

Por otro lado, el área de RRHH debe vigilar qué riesgos, efectos y consecuencias tienen en las personas las decisiones de negocio de forma que se mantenga el valor de la compañía y cuidando el valor de lo intangible de una empresa (los valores, la cultura, la confianza, la comunicación, el compromiso, la empresa como empleador, etc.), que tanto esfuerzo y tiempo conlleva construir. La creación de valor es un elemento no sólo de competitividad, sino de supervivencia para cualquier empresa, y, además, los recursos intangibles son generadores de ventajas competitivas que puedan materializarse en futuros beneficios económicos.

Por último, es obligado analizar el impacto de las decisiones a corto plazo y el efecto nocivo que puedan tener en los valores de la empresa, creados a lo largo de los años.

2. Revisar y actualizar los procesos de RRHH con criterios de calidad, así como los sistemas de valoración para que sean eficientes y útiles al negocio. ¡Aportemos calidad a nuestros procesos! La situación de crisis y el cambio en la priorización de las políticas y las estrategias de RRHH puede provocar la disminución de la carga de trabajo en algunas áreas como en el ámbito del reclutamiento, la selección y la formación. Esto permite tener la oportunidad para revisar y actualizar los procesos del área de RRHH, aplicando criterios de calidad que mejoren los indicadores y que reduzcan las ineficiencias de estos procesos.

Por otro lado, es necesario profesionalizar el área de Desarrollo con herramientas analíticas que den una visión fiable del perfil de las personas (sea en selección, evaluación del desempeño, promoción, detección del talento…) que faciliten la toma de decisiones sobre ellas, que ayuden a la consecución de los objetivos y a la puesta en marcha de actuaciones a nivel empresarial. Se trata de incorporar elementos de identificación, valoración y cuantificación (sea de objetivos, resultados, desempeño, competencias…) que den la calidad total.

3. Reforzar el compromiso mediante la comunicación directa (empleador/empleado) de los valores y fortalezas corporativos. ¡Reduzcamos los espacios para la duda! La comunicación interna cobra aún mayor relevancia en los momentos críticos y de incertidumbre. La comunicación ha de focalizarse en dos aspectos: qué debe comunicarse y cómo ha de comunicarse.

En primer lugar, la Dirección ha de trasladar al conjunto de la organización las líneas estratégicas y operativas de forma clara y concisa, en concreto, en ámbitos de especial importancia como la política retributiva. En segundo lugar, la comunicación directa entre mando-empleado es vital. En épocas de crisis, la formación cohesiona y la comunicación refuerza los lazos entre las personas, el equipo, la empresa y los colaboradores.

4. Potenciar la comunicación interna ascendente, descendente y transversal. ¡Comunicar, Comunicar y Comunicar! Todos los canales de comunicación adquieren un papel importante de cara a optimizar el trabajo en equipo y aprovechar las sinergias de todas las áreas de la empresa: canales de comunicación como la creación de comisiones de trabajo, de grupos de mejora, reuniones y proyectos transversales que mejoren y optimicen los procesos de la empresa o campañas de ideas que favorezcan la innovación y la creatividad.

5. Reconocer y valorar el talento interno, potenciarlo y fomentar su visibilidad. ¡En la mayoría de los casos lo bueno está dentro! El potencial está dentro de las organizaciones y es crucial identificarlo, conocerlo y darle visibilidad dentro y fuera de la empresa. En estos momentos de contención del gasto, es necesario valorar el potencial de “la cantera” y darle oportunidades de crecimiento dentro de la organización en el momento oportuno, en lugar de buscar la excelencia “a golpe de talonario” fuera de ellas.

6. Potenciar la cultura del error en la búsqueda de soluciones innovadora. ¡Equivocándose es la manera más rápida de innovar! Es un buen momento para fomentar la cultura del error y la asunción del riesgo de cara a facilitar el crecimiento personal y de la organización, el aprendizaje, la creatividad y la innovación. Se trata de una forma de motivación de las personas, de proporcionar aprendizaje y seguridad entre otros factores, y cuyo objetivo es la mejora de cualquier aspecto de la compañía, la creación de nuevas líneas de negocio, nuevos productos, etc.

7. Ajustar la inversión en formación de forma proporcional al resto de la compañía, centrándose en las acciones de formación que aporten valor al negocio. ¡Formación Si pero orientada al negocio! Las empresas han de continuar organizando formación para sus colaboradores. El objetivo es mantener a personas cualificadas y con potencial dentro de la organización.

Sin embargo, es necesario ajustar las necesidades de formación al foco estratégico, a la realidad y a las prioridades del negocio y de la compañía: sólo la formación que aporte valor al negocio debe mantenerse. En caso de ser necesario el recorte de la inversión, el presupuesto de formación se debe recortarse en igual medida que en el resto de áreas de la empresa.

8. Contener el salario fijo y ligar el variable a resultados estrictamente cuantitativos y según los resultados de empresa. ¡Orientarnos a lo que se consigue! Los directivos de RRHH recomiendan que la política retributiva de las empresas esté ligada a los resultados y a la productividad. Teniendo en cuenta los resultados económicos de las empresas, en primer lugar, se recomienda contener el fijo. En segundo lugar, vincular los incrementos salariales a la productividad. Y en tercer lugar, ligar el variable a los resultados estrictamente cuantitativos de la compañía: poniendo el énfasis en lo conseguido, no tanto en el esfuerzo que se haya invertido para conseguirlo.

Además, ahora se hace patente la necesidad de información y comunicación, así como de transparencia en política retributiva de las empresas en dos sentidos. Por un lado, se está demandando a los colaboradores un esfuerzo extra sin recompensa o mínima recompensa sujeta a los resultados de la empresa, con el objetivo de asegurar la viabilidad de la compañía.

Consecuentemente, en época de bonanza en que los resultados de la compañía mejoren es justo hacer partícipes a los empleados de esos beneficios. Por otro lado, es y será conveniente que dirección y RRHH informe de cuál es la política retributiva, los criterios que sigue, el destino de dichos beneficios (sea en dividendos, en inversiones,…) y la forma en que los empleados van a participar de dichos beneficios. Es un aspecto crucial de la política de RRHH y comunicación interna de las empresas.

9. Innovar en la política de compensación y beneficios. ¡La compensación no sólo es monetaria! La contención de costes y la sujeción de la política retributiva a los resultados económicos de la empresa hace que sea imprescindible que RRHH realice algún esfuerzo en analizar mejores y diferentes formas de retribuir que, manteniendo el coste salarial, aumente el importe neto que recibe el empleado. En este sentido, se apunta aprovechar ventajas fiscales aplicables y aplicar políticas de retribución flexible, en las que se ofrece al empleado la posibilidad escoger la forma de recibir parte de su salario, a modo de retribución a la carta, analizando las individualidades y las preferencias del colaborador.

También es el momento de explotar al máximo la recompensa no dineraria que la empresa y, en concreto, el mando puede ofrecer al colaborador: la flexibilidad en el horario de la jornada, compensación o premio con días de descanso, el reconocimiento, la motivación, la asunción de nuevas responsabilidades, la asignación de proyectos que permitan el aprendizaje, etc.

10. Analizar la flexibilidad de tiempo de trabajo, funcional y geográfica. ¡Las relaciones laborales a través de esquemas abiertos! En cuanto a relaciones laborales se refiere, se recomienda buscar un modelo estable de relaciones laborales situacional, que responda a la coyuntura actual. Lo que interesa a la empresa y a los trabajadores es conseguir de la representación de los trabajadores el apoyo a medidas que garanticen la producción y la viabilidad de la empresa: la flexibilidad en tiempo de trabajo, la movilidad funcional y la movilidad geográfica. Elementos como la fijación de la jornada efectiva de trabajo en cómputo exclusivamente anual, la distribución irregular de la jornada, las bolsas horarias, y, en definitiva, el recurso a fórmulas flexibles de gestión del tiempo de trabajo permite una eficaz adaptación a las necesidades empresariales.

Respecto a la movilidad funcional, debe avanzarse hacia estructuras basadas en grupos profesionales amplios y la polivalencia funcional, modernizando las estructuras profesionales. En cuanto a la movilidad geográfica es, igualmente, un instrumento necesario. La adopción ágil y sin trabas de medidas de flexibilidad interna en el seno de las empresas facilita los ajustes internos necesarios y empresas más competitivas, en contraposición de la imposición de ajustes traumáticos perjudiciales para empresas y trabajadores.