Para el ejecutivo adicto al anti management, los tiempos de crisis son ideales para generar confusión entre sus colaboradores. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa. ¿Cómo aplicarlas correctamente?
Toda comunidad genera sus propias mitologías. Y la comunidad gerencial no es una excepción. Claro que sus mitologías son las propias.
Los managers no creen en duendes o en hadas, pero sí en cosas tales como tareas y puestos de trabajo que pueden ser descritos y evaluados, en técnicas de liderazgo que permiten manejar a otros sin dudar uno mismo o en maneras para motivar a la gente para que haga lo que uno quiere (o, mejor dicho, lo que uno no quiere hacer pero que alguien debe hacerlo).
Desde la dirección por objetivos o el método Kepner-Tregoe para la toma decisiones hasta nuestros días, mucha agua ha corrido bajo el puente. Pero la mitología gerencial siempre ha buscado alternativas simples e infalibles para evitar el dolor que implica manejar la incertidumbre en contextos de alta presión.
La ambigüedad de la tarea nos hace sentir incómodos y vulnerables. Hay cosas que la gente puede entender y hacer sola. En otras, necesita pautas y guía. Precisamente, el trabajo gerencial tiene que ver con ayudar a la gente a entender la organización, para que pueda actuar por sí misma o en darle políticas, pautas y normas para aquellas cosas que, por ahora, no puede comprender.
Ayudar a entender la organización no es fácil y pone en jaque permanente a nuestra propia comprensión. Sin duda, es más sencillo dar pautas y controlar que ayudar a comprender. El problema es que cuando uno da pautas y controla adquiere una responsabilidad. Si el otro hace un desastre haciendo lo que le dijimos que hiciera, ¿de quién será la culpa?
En síntesis, aunque el trabajo gerencial haga que los demás lo perciban a uno como poderoso, uno se siente vulnerable todo el tiempo. A veces, como un equilibrista. En ocasiones, como un maestro de ceremonias. E, inevitablemente, de vez en cuando, como un payaso.
Quien no pueda soportar el riesgo o el temor al ridículo, quien no esté dispuesto a exponerse, quizá tampoco esté en condiciones de llevar adelante el circo gerencial, que es, finalmente, el que mueve el mundo.
Pero la gerencia, como tantas otras disciplinas, tiene su forma fácil de ejecución. Si nuestra intención no es ganar medallas o ir al paraíso de los buenos gerentes sino durar en nuestro puesto y disfrutar de él (es decir, si somos gerentes razonables) es claro que lo que tenemos que hacer es ayudar a confundir a aquellos que podrían decidir por sí mismos y abstenernos de dar pautas a los que las necesitan.
Y una forma de evitar la comprensión de la situación y la autonomía es asignar pautas contradictorias e indiscutibles.
Por ejemplo, cualquier persona que haga lo que le pedimos es un ser servil y sin personalidad. Cualquier persona que tome sus propias decisiones es un peligro por lo impredecible. Cualquiera que nos pregunte si puede o no decidir por sí mismo es demasiado filosófico. El que atiende mucho a los clientes es falto de carácter, el que les pone límites a los clientes no tiene calidad de servicio, el que quiere discutir criterios de atención al público es un pesado.
Y los tiempos de crisis son ideales para generar confusión. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa.
El miedo, por ejemplo, funciona de la siguiente manera.
Probablemente haya que despedir gente.
- Lo más lógico es que sean los más jóvenes.
- Lo más lógico es que sean lo más viejos.
- Lo más lógico es que sean lo que no son imprescindibles ahora mismo.
- Lo más lógico es que sean lo que no son estratégicos.
- Lo más lógico es que sean los que no dan abasto con su tarea (más de 14 horas diarias).
- Lo más lógico es que sean los que trabajan poco (menos de 14 horas diarias).
Una cosa así casi no deja excluidos. Nadie queda afuera, excepto algunos desubicados que no temen ser despedidos, pues lo ven más bien como una oportunidad para viajar o intentar nuevas cosas con su vida. Éstos no son manipulables. Si tienen más de cuarenta años son locos. Si tienen menos, son «generación Y».
Ambos son un peligro porque sinceran la organización. No fingen, no hacen lo que no les interesa, no utilizan los pliegues de la estructura ni las intrigas entre sectores para protegerse.
Para el anti management, toda organización es una conjura para empobrecer a los accionistas a costa de los clientes. Los que no responden a la manipulación es porque no pertenecen a la conjura, no entienden las reglas de juego.
El soborno y la culpa complementan al miedo. La gente no es inteligente cuando actúa sólo por miedo. Es apenas astuta (o «viva», para expresarlo con un argentinismo). La diferencia entre un vivo y un inteligente es que el inteligente no se mete en aquellas cosas de las que el vivo sabe salir. El miedo nos ayuda a escapar, pero no es útil para elegir.
Ahora bien, para que el soborno y la culpa sean efectivos, es indispensable que sean tan amplios y tan ambiguos como el miedo. Cualquiera puede ser culpable de haber hecho lo que no se le pidió o de no haber tomado iniciativa por sí mismo. Cualquiera puede ser culpable de haber hablado de más o de haberse callado. Nadie sabe sobre quién ni por qué caerá la culpabilidad.
Lo que hace la gente, en estos casos, es mirar a su jefe más que a sus clientes y usar su energía más para tener coartadas y mantenerse en buenos términos con la gerencia que para resolver problemas.
La gente que no resuelve problemas tampoco crea problemas nuevos. Y, en todo caso, para lidiar con los viejos estamos los gerentes, que somos los que mejor los conocemos porque los mantenemos frescos y sanos.
El soborno, como la culpa, debe también atender a pautas erráticas y desconcertantes. Al que trabaja mucho y bien se le exigirá más pero nunca sabrá si tendrá mayor recompensa. Al que trabaja poco o mal se le exigirá menos pero nunca sabrá si luego resultará culpable de no haber hecho lo que nadie le pidió.
De esta forma, la combinación de miedo, soborno y culpa permite manejar adecuadamente la situación. Por supuesto que esto no nos servirá para superar la crisis. Pero, al fin de cuentas, esto no tiene demasiada importancia, porque las crisis no se superan o, si se superan, nadie sabe ex ante cuál es la forma de hacerlo.
Frente a las crisis, los adictos al anti management sabemos mejor que nadie que el secreto es simplemente sobrellevarlas, sobrevivirlas, sanos y salvos con todas las energías para poder empezar a crear la próxima.
Para el ejecutivo adicto al anti management, los tiempos de crisis son ideales para generar confusión entre sus colaboradores. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa. ¿Cómo aplicarlas correctamente?
Toda comunidad genera sus propias mitologías. Y la comunidad gerencial no es una excepción. Claro que sus mitologías son las propias.
Los managers no creen en duendes o en hadas, pero sí en cosas tales como tareas y puestos de trabajo que pueden ser descritos y evaluados, en técnicas de liderazgo que permiten manejar a otros sin dudar uno mismo o en maneras para motivar a la gente para que haga lo que uno quiere (o, mejor dicho, lo que uno no quiere hacer pero que alguien debe hacerlo).
Desde la dirección por objetivos o el método Kepner-Tregoe para la toma decisiones hasta nuestros días, mucha agua ha corrido bajo el puente. Pero la mitología gerencial siempre ha buscado alternativas simples e infalibles para evitar el dolor que implica manejar la incertidumbre en contextos de alta presión.
La ambigüedad de la tarea nos hace sentir incómodos y vulnerables. Hay cosas que la gente puede entender y hacer sola. En otras, necesita pautas y guía. Precisamente, el trabajo gerencial tiene que ver con ayudar a la gente a entender la organización, para que pueda actuar por sí misma o en darle políticas, pautas y normas para aquellas cosas que, por ahora, no puede comprender.
Ayudar a entender la organización no es fácil y pone en jaque permanente a nuestra propia comprensión. Sin duda, es más sencillo dar pautas y controlar que ayudar a comprender. El problema es que cuando uno da pautas y controla adquiere una responsabilidad. Si el otro hace un desastre haciendo lo que le dijimos que hiciera, ¿de quién será la culpa?
En síntesis, aunque el trabajo gerencial haga que los demás lo perciban a uno como poderoso, uno se siente vulnerable todo el tiempo. A veces, como un equilibrista. En ocasiones, como un maestro de ceremonias. E, inevitablemente, de vez en cuando, como un payaso.
Quien no pueda soportar el riesgo o el temor al ridículo, quien no esté dispuesto a exponerse, quizá tampoco esté en condiciones de llevar adelante el circo gerencial, que es, finalmente, el que mueve el mundo.
Pero la gerencia, como tantas otras disciplinas, tiene su forma fácil de ejecución. Si nuestra intención no es ganar medallas o ir al paraíso de los buenos gerentes sino durar en nuestro puesto y disfrutar de él (es decir, si somos gerentes razonables) es claro que lo que tenemos que hacer es ayudar a confundir a aquellos que podrían decidir por sí mismos y abstenernos de dar pautas a los que las necesitan.
Y una forma de evitar la comprensión de la situación y la autonomía es asignar pautas contradictorias e indiscutibles.
Por ejemplo, cualquier persona que haga lo que le pedimos es un ser servil y sin personalidad. Cualquier persona que tome sus propias decisiones es un peligro por lo impredecible. Cualquiera que nos pregunte si puede o no decidir por sí mismo es demasiado filosófico. El que atiende mucho a los clientes es falto de carácter, el que les pone límites a los clientes no tiene calidad de servicio, el que quiere discutir criterios de atención al público es un pesado.
Y los tiempos de crisis son ideales para generar confusión. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa.
El miedo, por ejemplo, funciona de la siguiente manera.
Probablemente haya que despedir gente.
- Lo más lógico es que sean los más jóvenes.
- Lo más lógico es que sean lo más viejos.
- Lo más lógico es que sean lo que no son imprescindibles ahora mismo.
- Lo más lógico es que sean lo que no son estratégicos.
- Lo más lógico es que sean los que no dan abasto con su tarea (más de 14 horas diarias).
- Lo más lógico es que sean los que trabajan poco (menos de 14 horas diarias).
Una cosa así casi no deja excluidos. Nadie queda afuera, excepto algunos desubicados que no temen ser despedidos, pues lo ven más bien como una oportunidad para viajar o intentar nuevas cosas con su vida. Éstos no son manipulables. Si tienen más de cuarenta años son locos. Si tienen menos, son «generación Y».
Ambos son un peligro porque sinceran la organización. No fingen, no hacen lo que no les interesa, no utilizan los pliegues de la estructura ni las intrigas entre sectores para protegerse.
Para el anti management, toda organización es una conjura para empobrecer a los accionistas a costa de los clientes. Los que no responden a la manipulación es porque no pertenecen a la conjura, no entienden las reglas de juego.
El soborno y la culpa complementan al miedo. La gente no es inteligente cuando actúa sólo por miedo. Es apenas astuta (o «viva», para expresarlo con un argentinismo). La diferencia entre un vivo y un inteligente es que el inteligente no se mete en aquellas cosas de las que el vivo sabe salir. El miedo nos ayuda a escapar, pero no es útil para elegir.
Ahora bien, para que el soborno y la culpa sean efectivos, es indispensable que sean tan amplios y tan ambiguos como el miedo. Cualquiera puede ser culpable de haber hecho lo que no se le pidió o de no haber tomado iniciativa por sí mismo. Cualquiera puede ser culpable de haber hablado de más o de haberse callado. Nadie sabe sobre quién ni por qué caerá la culpabilidad.
Lo que hace la gente, en estos casos, es mirar a su jefe más que a sus clientes y usar su energía más para tener coartadas y mantenerse en buenos términos con la gerencia que para resolver problemas.
La gente que no resuelve problemas tampoco crea problemas nuevos. Y, en todo caso, para lidiar con los viejos estamos los gerentes, que somos los que mejor los conocemos porque los mantenemos frescos y sanos.
El soborno, como la culpa, debe también atender a pautas erráticas y desconcertantes. Al que trabaja mucho y bien se le exigirá más pero nunca sabrá si tendrá mayor recompensa. Al que trabaja poco o mal se le exigirá menos pero nunca sabrá si luego resultará culpable de no haber hecho lo que nadie le pidió.
De esta forma, la combinación de miedo, soborno y culpa permite manejar adecuadamente la situación. Por supuesto que esto no nos servirá para superar la crisis. Pero, al fin de cuentas, esto no tiene demasiada importancia, porque las crisis no se superan o, si se superan, nadie sabe ex ante cuál es la forma de hacerlo.
Frente a las crisis, los adictos al anti management sabemos mejor que nadie que el secreto es simplemente sobrellevarlas, sobrevivirlas, sanos y salvos con todas las energías para poder empezar a crear la próxima.
Para el ejecutivo adicto al anti management, los tiempos de crisis son ideales para generar confusión entre sus colaboradores. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa. ¿Cómo aplicarlas correctamente?
Toda comunidad genera sus propias mitologías. Y la comunidad gerencial no es una excepción. Claro que sus mitologías son las propias.
Los managers no creen en duendes o en hadas, pero sí en cosas tales como tareas y puestos de trabajo que pueden ser descritos y evaluados, en técnicas de liderazgo que permiten manejar a otros sin dudar uno mismo o en maneras para motivar a la gente para que haga lo que uno quiere (o, mejor dicho, lo que uno no quiere hacer pero que alguien debe hacerlo).
Desde la dirección por objetivos o el método Kepner-Tregoe para la toma decisiones hasta nuestros días, mucha agua ha corrido bajo el puente. Pero la mitología gerencial siempre ha buscado alternativas simples e infalibles para evitar el dolor que implica manejar la incertidumbre en contextos de alta presión.
La ambigüedad de la tarea nos hace sentir incómodos y vulnerables. Hay cosas que la gente puede entender y hacer sola. En otras, necesita pautas y guía. Precisamente, el trabajo gerencial tiene que ver con ayudar a la gente a entender la organización, para que pueda actuar por sí misma o en darle políticas, pautas y normas para aquellas cosas que, por ahora, no puede comprender.
Ayudar a entender la organización no es fácil y pone en jaque permanente a nuestra propia comprensión. Sin duda, es más sencillo dar pautas y controlar que ayudar a comprender. El problema es que cuando uno da pautas y controla adquiere una responsabilidad. Si el otro hace un desastre haciendo lo que le dijimos que hiciera, ¿de quién será la culpa?
En síntesis, aunque el trabajo gerencial haga que los demás lo perciban a uno como poderoso, uno se siente vulnerable todo el tiempo. A veces, como un equilibrista. En ocasiones, como un maestro de ceremonias. E, inevitablemente, de vez en cuando, como un payaso.
Quien no pueda soportar el riesgo o el temor al ridículo, quien no esté dispuesto a exponerse, quizá tampoco esté en condiciones de llevar adelante el circo gerencial, que es, finalmente, el que mueve el mundo.
Pero la gerencia, como tantas otras disciplinas, tiene su forma fácil de ejecución. Si nuestra intención no es ganar medallas o ir al paraíso de los buenos gerentes sino durar en nuestro puesto y disfrutar de él (es decir, si somos gerentes razonables) es claro que lo que tenemos que hacer es ayudar a confundir a aquellos que podrían decidir por sí mismos y abstenernos de dar pautas a los que las necesitan.
Y una forma de evitar la comprensión de la situación y la autonomía es asignar pautas contradictorias e indiscutibles.
Por ejemplo, cualquier persona que haga lo que le pedimos es un ser servil y sin personalidad. Cualquier persona que tome sus propias decisiones es un peligro por lo impredecible. Cualquiera que nos pregunte si puede o no decidir por sí mismo es demasiado filosófico. El que atiende mucho a los clientes es falto de carácter, el que les pone límites a los clientes no tiene calidad de servicio, el que quiere discutir criterios de atención al público es un pesado.
Y los tiempos de crisis son ideales para generar confusión. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa.
El miedo, por ejemplo, funciona de la siguiente manera.
Probablemente haya que despedir gente.
- Lo más lógico es que sean los más jóvenes.
- Lo más lógico es que sean lo más viejos.
- Lo más lógico es que sean lo que no son imprescindibles ahora mismo.
- Lo más lógico es que sean lo que no son estratégicos.
- Lo más lógico es que sean los que no dan abasto con su tarea (más de 14 horas diarias).
- Lo más lógico es que sean los que trabajan poco (menos de 14 horas diarias).
Una cosa así casi no deja excluidos. Nadie queda afuera, excepto algunos desubicados que no temen ser despedidos, pues lo ven más bien como una oportunidad para viajar o intentar nuevas cosas con su vida. Éstos no son manipulables. Si tienen más de cuarenta años son locos. Si tienen menos, son «generación Y».
Ambos son un peligro porque sinceran la organización. No fingen, no hacen lo que no les interesa, no utilizan los pliegues de la estructura ni las intrigas entre sectores para protegerse.
Para el anti management, toda organización es una conjura para empobrecer a los accionistas a costa de los clientes. Los que no responden a la manipulación es porque no pertenecen a la conjura, no entienden las reglas de juego.
El soborno y la culpa complementan al miedo. La gente no es inteligente cuando actúa sólo por miedo. Es apenas astuta (o «viva», para expresarlo con un argentinismo). La diferencia entre un vivo y un inteligente es que el inteligente no se mete en aquellas cosas de las que el vivo sabe salir. El miedo nos ayuda a escapar, pero no es útil para elegir.
Ahora bien, para que el soborno y la culpa sean efectivos, es indispensable que sean tan amplios y tan ambiguos como el miedo. Cualquiera puede ser culpable de haber hecho lo que no se le pidió o de no haber tomado iniciativa por sí mismo. Cualquiera puede ser culpable de haber hablado de más o de haberse callado. Nadie sabe sobre quién ni por qué caerá la culpabilidad.
Lo que hace la gente, en estos casos, es mirar a su jefe más que a sus clientes y usar su energía más para tener coartadas y mantenerse en buenos términos con la gerencia que para resolver problemas.
La gente que no resuelve problemas tampoco crea problemas nuevos. Y, en todo caso, para lidiar con los viejos estamos los gerentes, que somos los que mejor los conocemos porque los mantenemos frescos y sanos.
El soborno, como la culpa, debe también atender a pautas erráticas y desconcertantes. Al que trabaja mucho y bien se le exigirá más pero nunca sabrá si tendrá mayor recompensa. Al que trabaja poco o mal se le exigirá menos pero nunca sabrá si luego resultará culpable de no haber hecho lo que nadie le pidió.
De esta forma, la combinación de miedo, soborno y culpa permite manejar adecuadamente la situación. Por supuesto que esto no nos servirá para superar la crisis. Pero, al fin de cuentas, esto no tiene demasiada importancia, porque las crisis no se superan o, si se superan, nadie sabe ex ante cuál es la forma de hacerlo.
Frente a las crisis, los adictos al anti management sabemos mejor que nadie que el secreto es simplemente sobrellevarlas, sobrevivirlas, sanos y salvos con todas las energías para poder empezar a crear la próxima.