Reinventarse en tiempos de crisis

La crisis está dejando a muchas economías, empresas y personas como un campo desolado. Quién más quién menos, ha sufrido la fiereza de su zarpazo. Muchos han caído pero otros han decidido sobrevivir y para conseguirlo, nada mejor que apretar los dientes, doblar el trabajo y la imaginación y sobretodo, reinventarse. La reinvención, más que un palabro de moda en el caprichoso mundo del management, es un concepto amplio y atractivo que puede ayudarle a encontrar una nueva senda por la que desarrollarse y prosperar. Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, reinventar significa volver a inventar. Si en el pasado nos inventamos como profesionales, a veces, en determinadas circunstancias, es recomendable volverse a inventar, sin que exista edad para ello, aunque lo más frecuente es que sea acometida durante la cuarentena y primera parte de la cincuentena.

Fuente: Cincodías.com

La crisis está dejando a muchas economías, empresas y personas como un campo desolado. Quién más quién menos, ha sufrido la fiereza de su zarpazo. Muchos han caído pero otros han decidido sobrevivir y para conseguirlo, nada mejor que apretar los dientes, doblar el trabajo y la imaginación y sobretodo, reinventarse. La reinvención, más que un palabro de moda en el caprichoso mundo del management, es un concepto amplio y atractivo que puede ayudarle a encontrar una nueva senda por la que desarrollarse y prosperar. Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, reinventar significa volver a inventar. Si en el pasado nos inventamos como profesionales, a veces, en determinadas circunstancias, es recomendable volverse a inventar, sin que exista edad para ello, aunque lo más frecuente es que sea acometida durante la cuarentena y primera parte de la cincuentena.

Hemos oído hasta la saciedad el mantra de que crisis equivale a oportunidad. Es cierto. La reinvención es la llave que nos permite atravesar la barrera del miedo hacia el cambio. Como Carlos Alonso nos dice en su libro Reinventarnos profesionalmente (Almuzara): «La sociedad actual nos exige reinventarnos tarde o temprano. Si finalmente se convierte en una oportunidad dependerá de nuestra altura de miras, sinceridad con nosotros mismos y de la actitud para abordarla». Analice su caso. ¿Cómo le va? ¿Cree que posee talentos infrautilizados? ¿Teme que pueda ser despedido? ¿Va su empresa a cerrar? ¿Está insatisfecho con lo que hace? Pues quizás haya llegado el momento de reinventarse. Carlos Alonso escribe que «la solución está en nosotros y en comprender nuestro entorno. De nada sirve lamentarse. Vivimos en la edad de las auto soluciones. No es que podamos reinventarnos, sino es que estamos obligados a ello, descubriendo las capacidades que incluso pudiéramos tener aletargadas», y resume su filosofía para el proceso de reinvención en los siguientes diez consejos: Reflexione seriamente sobre el asunto, sin dejarse aplastar por miedos y temores. No reniegue de su etapa anterior, utilice la sabiduría que de ella haya adquirido. Madure sus ideas con gente de confianza y con expertos. Explore, no trace un camino excesivamente rígido, admita los cambios y los matices. Elija una actividad que le satisfaga, para lograr el triángulo perfecto entre talentos, gustos e ingresos. Esté dispuesto a reducir su retribución, si fuese el caso, si la actividad elegida le hace más feliz. No se obsesione con la ruta que haya elegido, no vaya a ser que tenga que reinventarse de nuevo a corto plazo. Aproveche sus relaciones personales, tanto para tener conocimiento de la posible nueva actividad como para su acceso a ésta. Busque un entorno de trabajo que le agrade. Aproveche para hacer su revolución personal.

La reinvención suele resultar impulsada por dos motores. El interno, más poderoso, que desde una insatisfacción personal anhela una mejora, o el externo, en el que son las circunstancias las que nos empujan a cambiar. Una crisis económica, con el consiguiente hundimiento de sectores económicos o empresas es un buen ejemplo de ellos. A veces, ambos motores, externo e interno, se autoestimulan. Así ocurre en los que ven tras una crisis una oportunidad: las circunstancias les empujan a hacer lo que en el fondo deseaban pero que no se atrevían a acometer. Las crisis nos facilitan a cruzar el umbral del riesgo y a vencer -quizás porque no tengamos otra alternativa- el freno del miedo.

Existen cuatro tipologías de reinvención. La primera sería aquella que el profesional realiza en el seno de su misma empresa. El segundo caso sería cuando el trabajador pasa a otra empresa, pero a desarrollar una función similar a la que desarrollaba en la anterior. Los cambios afectan más a lo circunstancial -salario, condiciones de trabajo, cercanía al domicilio, jefes y compañeros- que a lo substancial de una reinvención, que si tendría mucha más entidad en la tercera tipología, el salto a otra empresa con una ocupación diferente, lo que suele producirse tras un prolongado proceso de reflexión y en personas con la suficiente seguridad en sí mismas. La cuarta tipología que podríamos analizar corresponde a la forma más pura y tradicional de reinvención que es cuando se da el salto para crear la propia empresa, lo que supone superar el miedo a emprender y arriesgar.

LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:  En las fusiones de empresas

En las fusiones, la función de los recursos humanos es esencial para no minar el valor a las empresas involucradas en la unión.

En el péndulo de las economías mundiales, de impresionantes crecimientos a desesperadas crisis, podemos distinguir una constante en la práctica, cada vez más común, de Fusiones y Adquisiciones. Un proceso con el cual las compañías buscan y crean ventajas competitivas mediante la adquisición y/o unión de otras empresas del mismo giro, giros similares, o giros complementarios.

En las fusiones, la función de los recursos humanos es esencial para no minar el valor a las empresas involucradas en la unión.

En el péndulo de las economías mundiales, de impresionantes crecimientos a desesperadas crisis, podemos distinguir una constante en la práctica, cada vez más común, de Fusiones y Adquisiciones. Un proceso con el cual las compañías buscan y crean ventajas competitivas mediante la adquisición y/o unión de otras empresas del mismo giro, giros similares, o giros complementarios.

En términos generales, cuando una empresa acude a esta practica lo que esta buscando es:

• Lograr una mayor penetración en el mercado
• Enlazar procesos de negocio diferentes pero relacionados
• Mejorar la estabilidad económica
• Tener economías de escala
• Fondear el crecimiento del negocio
• Tener una versión de la empresa original pero más grande.

Todo esto suena muy bien, pero en la vida real una Unión o Adquisición exitosa puede ser muy complicada, incluso para los más expertos directivos. Y se ha visto que la adquisición del Capital Humano, en el entorno en que vivimos, es la principal o una de las principales razones para la unión o adquisición. Este entorno al que nos referimos es uno en donde cada vez mas, es el conocimiento, preparación y experiencia de la gente – el Capital Humano – los diferenciadores claves en el éxito de las empresas.

Sobre la base de esto, la contratación y retención de los mejores elementos son vitales, así como la función de Recursos Humanos y los sistemas relacionados a esta función.

Una de las principales causas por las que las Uniones y Adquisiciones no dan los resultados esperados, que por cierto ocurre en mas de la mitad de los casos, es el lento e inadecuado proceso de integración de las empresas en cuestión. Esta causa está conformada por tres elementos que se pueden distinguir fácilmente: gente, sistemas y procesos.

Como la función de Recursos Humanos tiene como ‘negocio’ la administración del Capital Humano, utiliza un sistema con el cual entran en contacto todos los empleados y
tiene la responsabilidad de los procesos más importantes para los empleados (compensación, desarrollo, etc.). Es lógico que se le involucre en un proceso de planeación y ejecución de una Unión o Adquisición.

Sin embargo, sólo en raras ocasiones la función de Recursos Humanos es involucrada en la fase de planeación de la unión o adquisición, para luego ser un jugador clave en la fase final de la ejecución y la fusión misma. Muchas empresas no logran identificar los riesgos y las oportunidades asociados con el Capital Humano por enfocarse en aspectos de producto y financieros. Una de las razones por las que en muchas ocasiones se ignora el componente Capital Humano es la complejidad de los tópicos relacionados a este componente; por ejemplo:

• La alineación de las prácticas y políticas de Recursos Humanos con los objetivos de la unión o adquisición
• El análisis y decisión de curso de acción sobre las diferencias culturales
• La evaluación y alineación de los planes de compensación y beneficios
• La evaluación, elección e implementación del modelo de servicios de Recursos Humanos
• El desarrollo de objetivos concretos de retención y los programas correspondientes
• La creación de la nueva estructura organizacional
• La integración de sistemas de ‘misión critica’ y alta visibilidad como es la nomina

Resulta obvio que esta diversidad de temas en el entorno del Capital Humano, en combinación con la agresiva calendarización de un proceso de unión o adquisición presentan un gran reto para la mas experta y bien fundada comunidad de Recursos Humanos. Añadimos a esto la complejidad que incorporan las situaciones específicas y únicas de cada empresa, país e industria.

Ahora bien, es muy importante no descuidar los graves riesgos de no atacar estos aspectos del Capital Humano en las fases iniciales de la planeación de este proceso. Algunos de los puntos de fracaso que se han visto incluyen:

• Baja retención de personal clave
• Baja productividad resultado de la incertidumbre sobre la seguridad de empleo y la lentitud de las comunicaciones
• Selección de niveles inadecuados de beneficios y compensación para un sector industrial o cultura de empresa
• Continuación de procesos de Recursos Humanos inconsistentes o incompatibles
• Falta de financiamiento para la integración de los sistemas de administración de Recursos Humanos y Nomina
• Incapacidad de producir reportes críticos de la nueva organización
• Gasto en gente, sistemas y procesos redundantes

Fuente: Luis Felipe Trigo Boix – Intermanagers – www.intermanagers.com

EL LÍDER: ¿CÓMO SE FORJA?

Líderes son aquellos que se destacan por sus condiciones de dirigentes para ocupar cargos políticos, públicos, deportivos o empresariales, por contar con el perfil adecuado para presidir cualquier grupo social o colectividad.

Un líder nace y se hace, porque su función le exige una personalidad con un temperamento básico carismático, apasionado y extrovertido, capacidad de empatía y un magnetismo suficiente como para influir y generar entusiasmo en sus seguidores o subalternos, pero también necesita tener educación y valores éticos.

Líderes son aquellos que se destacan por sus condiciones de dirigentes para ocupar cargos políticos, públicos, deportivos o empresariales, por contar con el perfil adecuado para presidir cualquier grupo social o colectividad.

Un líder nace y se hace, porque su función le exige una personalidad con un temperamento básico carismático, apasionado y extrovertido, capacidad de empatía y un magnetismo suficiente como para influir y generar entusiasmo en sus seguidores o subalternos, pero también necesita tener educación y valores éticos.

El mejor líder es el que ha llegado a liderar después de haber transitado el camino de la humildad.

Ser un buen líder exige ante todo ser dueño de si mismo, porque es la única forma de poder guiar a los demás por la senda de la libertad.

Las herramientas indispensables para ejercer el liderazgo en forma eficaz son los principios y valores que se respetan.

Las personas seguras de si mismas, que tienen convicciones firmes y capaces de comprometerse con un ideal pueden ser líderes.

Un líder se puede bloquear si su ánimo depende de sus estados emocionales, si tiene tendencia a personalizar las cosas y si tiene dificultades de comunicación; porque si se deja llevar por sus emociones pierde la objetividad, no puede reflexionar y reacciona impulsivamente atacando; se vuelve intolerante, arrogante y desdeña cualquier iniciativa que no sea la suya, bloqueando a aquellos subordinados que quieren ser creativos.

Cuando el líder personaliza las situaciones, cada conflicto o problema se torna un desafío personal y se pone a la defensiva, creando un ambiente propicio a las discusiones estériles.

La falta de comunicación expresa ambigüedad y poca convicción en las propias ideas, que puede interpretarse como una actitud de inseguridad o un intento de estar evitando enfrentar su responsabilidad y problemas.

Un líder tiene que haber aprendido a obedecer para poder dar órdenes a sus subalternos; haber experimentado la frustración de no ser reconocido para no hacer lo mismo como líder; tener un espíritu de colaboración más que de autoridad sin perder el rol que ejerce; ser comprensivo, amable y tener actitud de servicio.

Los líderes se eligen por su espíritu de iniciativa, por su creatividad, por su seguridad en si mismo, por su estabilidad emocional, por su capacidad para relacionarse y para tomar decisiones.

El líder de una empresa debe compartir la filosofía de la empresa para la que trabaja para poder desempeñar un papel personalizado, sin alienarse en su rol y atreviéndose a ser la persona que es y no solo el personaje.

El que se enajena en el rol no puede ser creativo ni crecer, tiende a aceptar las directivas de sus superiores y no asume responsabilidades propias, convirtiéndose en un títere del poder que representa.

El mejor liderazgo es por participación, cuando se alienta a que cada uno puede desplegar el rol que mejor juega trabajando en equipo.

El líder debe saber distinguir la personalidad de sus colaboradores y aprovechar sus aptitudes específicas para que puedan aportar a la organización lo mejor de si mismos.

El liderazgo es un rol que debe ejercerse con ecuanimidad, conocimiento y justicia, reconociendo el valor de cada uno de los miembros a su cargo y estimulándolos para crecer y desarrollarse en plenitud.

El marketing interno: El empleado es el primer cliente

El cliente interno es el trabajador y es más exigente que el externo, ya que conoce muy bien el negocio. Los de afuera pueden conocer la publicidad y las características de nuestro producto, pero nunca sabrán como se ha producido. En cambio el cliente interno tiene mucha más información sobre lo que está pasando en la organización y, por lo tanto, requiere más conocimientos de todo el proceso. En definitiva, de lo que se trata es, de que el trabajador llegue a saber para qué es útil su trabajo, sin embargo en muchas ocasiones no lo termina de saber. Hace eficazmente su trabajo, pero no conoce realmente el objetivo estratégico de sus tareas.

Un factor clave en la relación con los trabajadores es la creación de un “contrato emocional” entre ellos y la organización. Las personas somos equilibrio entre razón y emoción; por lo tanto, no podemos ser fríos y simplemente racionales, porque realmente no somos así. Este proceso emocional supone, en primero lugar, escuchar. En el marketing externo escuchamos al cliente para saber lo que quiere, por lo tanto, debemos hacer lo mismo hacia el interior del a empresa. Tenemos que escuchar al cliente interno y después darle lo que realmente necesita, siempre que no vaya en contra de los objetivos de la empresa. No hay cliente satisfecho sin empleado satisfecho. Si queremos satisfacer a los clientes externos es mediante la satisfacción de los clientes internos y esto sólo será posible a través de procesos de marketing… (Seguir leyendo…)

¿Qué se entiende por marketing interno? ¿Cómo aplicarlo en el seno de las organizaciones? ¿Qué ventajas supone para la empresa?

El cliente interno es el trabajador y es más exigente que el externo, ya que conoce muy bien el negocio. Los de afuera pueden conocer la publicidad y las características de nuestro producto, pero nunca sabrán como se ha producido. En cambio el cliente interno tiene mucha más información sobre lo que está pasando en la organización y, por lo tanto, requiere más conocimientos de todo el proceso. En definitiva, de lo que se trata es, de que el trabajador llegue a saber para qué es útil su trabajo, sin embargo en muchas ocasiones no lo termina de saber. Hace eficazmente su trabajo, pero no conoce realmente el objetivo estratégico de sus tareas.

Un factor clave en la relación con los trabajadores es la creación de un “contrato emocional” entre ellos y la organización. Las personas somos equilibrio entre razón y emoción; por lo tanto, no podemos ser fríos y simplemente racionales, porque realmente no somos así. Este proceso emocional supone, en primero lugar, escuchar. En el marketing externo escuchamos al cliente para saber lo que quiere, por lo tanto, debemos hacer lo mismo hacia el interior del a empresa. Tenemos que escuchar al cliente interno y después darle lo que realmente necesita, siempre que no vaya en contra de los objetivos de la empresa. No hay cliente satisfecho sin empleado satisfecho. Si queremos satisfacer a los clientes externos es mediante la satisfacción de los clientes internos y esto sólo será posible a través de procesos de marketing.

En muchas ocasiones las empresas apelan a la sensibilidad buscando engañar a los trabajadores, lo cual no es legítimo. El paquete emocional se basa en la confianza y en la honestidad mutua. Si no se dan estas razones, no hay contrato emocional, ni nada. La gente compra la decisión de un directivo si existe la posibilidad de compartir un planteamiento emocional, desde un punto de vista objetivo. Es obvio que lo harás mejor si estás comprometido voluntaria y vocacionalmente.

La gran mayoría de las empresas españolas todavía no están conscientes de la utilidad del marketing interno. Seguimos hablando de recursos humanos como si fueran recursos de tipo monetario o físico y, en realidad, aquí se trata de gestionar personas, que es una cosa diferente. La administración de los recursos humanos corresponde a las áreas especializadas, pero la gestión de las personas es responsabilidad de cualquier directivo, a cargo de un equipo humano.

En España, por la cultura de Management, parecería lógico que fueran los departamentos de recursos humanos los que se dotasen de personal especializado en marketing interno para poder aplicarlo eficientemente al conjunto de las personas de la organización. Sin embargo, esta responsabilidad también podría depender del área de marketing, siempre que ésta ocupe un lugar privilegiado dentro las empresas.

Toda la organización debe estar convencida y tiene que participar en la implementación del marketing interno; no sólo el Top Management. En este sentido, hay una tercera parte muy importante, que corresponde a la formación. Por ejemplo, las áreas con personas que trabajan de cara al cliente necesitan mucha formación y muy buena relación con la empresa. Una persona maltratada en términos económicos o en términos de lo que ahora se denomina compatibilidad de la vida profesional y personal, no la convenceremos de hacer algo de una manera emocional de cara a los clientes externos.

Conciliación: Vida personal, laboral y familiar

¿Qué es conciliar?

La conciliación de la vida personal, laboral y familiar nace como un mecanismo para plantar cara a una nueva realidad social: hacer compatible el trabajo con la vida familiar, como respuesta al notable incremento de la incorporación de la mujer en el mercado laboral. De este compromiso han de tomar parte la familia, la empresa y la sociedad. Se entiende por conciliación de vida familiar y laboral la introducción de medidas:

1.- Sistema de permisos por razones familiares y de permiso parental.

2.- De atención a la infancia y a personas de edad avanzada  (dependientes). 3.-Creación de una estructura y organización del entorno laboral que facilite a los hombres y mujeres la combinación del trabajo y de las responsabilidades familiares y del hogar.

¿Qué es conciliar?

La conciliación de la vida personal, laboral y familiar nace como un mecanismo para plantar cara a una nueva realidad social: hacer compatible el trabajo con la vida familiar, como respuesta al notable incremento de la incorporación de la mujer en el mercado laboral. De este compromiso han de tomar parte la familia, la empresa y la sociedad. Se entiende por conciliación de vida familiar y laboral la introducción de medidas:

1.- Sistema de permisos por razones familiares y de permiso parental.

2.- De atención a la infancia y a personas de edad avanzada  (dependientes). 3.-Creación de una estructura y organización del entorno laboral que facilite a los hombres y mujeres la combinación del trabajo y de las responsabilidades familiares y del hogar.

¿Quien puede conciliar?

La conciliación de la vida familiar, personal y laboral es una cuestión de hombres, mujeres, empresas e instituciones. Es una responsabilidad global de la sociedad.

A pesar de que la conciliación se ha convertido en una nueva tarea debido a la incorporación de la mujer al mercado laboral, la responsabilidad del hogar y el cuidado de los niños y personas dependientes tiene que ser compartida por los miembros de la familia.

¿Cómo? Objetivos de la conciliación

El objetivo principal de la conciliación es la compatibilización de los horarios en los ámbitos personal, laboral y familiar. Derivados de este objetivo general, se entiende que hay objetivos específicos que se han de intentar conseguir para que la conciliación sea una realidad:

• Incrementar el tiempo de libre disposición personal y familiar para favorecer una actitud educativa fuerte; garantizar un tiempo para la conversación familiar, para el ejercicio de las responsabilidades comunitarias, de tiempo personal para ocupaciones individuales, como la lectura, la expresión artística, la formación; forzar la incorporación igualitaria en las actividades domésticas y cuidado de los menores, personas con discapacitad y mayores sin discriminaciones de género; hacer posible una vida horariamente ordenada en la perspectiva de una mejora de la salud personal (horas de sueño, comidas regulares, ejercicio físico).

• Estimular la responsabilidad social de la empresa en la perspectiva de mejorar las condiciones de bienestar personal y familiar de los recursos humanos propios para conseguir una mejora de los objetivos específicos de organización: establecer mecanismos de flexibilidad horaria y posibilidad de permisos y sabáticos; organizar -de manera concertada, al estilo de las antiguas mutualidades- servicios complementarios de atención a les familias con hospitales de día o guarderías infantiles en horarios especiales (por ejemplo, trabajo en días festivos), etc.

Buenas prácticas en la empresa privada

Existen muchas modalidades de políticas empresariales que pueden adoptar las empresas para facilitar la conciliación de la vida laboral, personal y familiar a su personal.

Flexibilidad

Consistiría en introducir una cierta flexibilidad en la organización empresarial de tal forma que los propios intereses de hombres y mujeres puedan hacer compatibles, en las mejores condiciones posibles y sin penalizaciones excesivas, sus responsabilidades profesionales y familiares.

Medidas:

• Horarios flexibles
  Mediante esta práctica las personas trabajadoras asumen el control de su horario de trabajo, introduciendo variaciones en la dedicación diaria de acuerdo con las necesidades que les marque su agenda. Permiten al personal determinar libremente el momento de entrada y salida, se reducen retrasos y absentismo laboral, y así aumenta la motivación y constituye un interesante incentivo a la hora de la contratación y retención.
• Teletrabajo
  Dar discreción al personal para desarrollar su labor desde su casa. El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la telemática favorecen esta posibilidad, y permiten a las personas empleades a una mayor optimización de su tiempo.
• Semanas laborales comprimidas
  Esta práctica permite al personal trabajar más horas durante unos días a la semana a canvio de la reducción de días laborales.
  Si bien no es la mejor medida para la conciliación permite a la persona asalariada disfrutar de fines de semana más largos o períodos vacacionales extra.
  De entre las modalidades destacan la agenda 4/10 (la persona organiza su trabajo a lo largo de 4 días con una jornada laboral de 10 horas y a cambio obtiene el quinto dia libre) y la agenda 9/9 (supone trabajar durante 9 días de 10 con una dedicación de 9 horas diarias.)
• Horas por año
  Lo esencial de esta práctica es que permite elegir los días y las horas en que el personal desarrolla su trabajo, con la única exigencia de número de horas al año. El cómputo puede hacerse sobre la base de períodos más cortos (trimestral, mensual, semanal)
• Lugares de trabajo compartidos
  Consiste que dos o más personas comparten el mismo lugar de trabajo. Un ejemplo de esta medida sería ejercer funciones completas a tiempo parcial.
• Reducción de jornada
  Hasta que el niño cumpla 6 años, tanto el padre como la madre pueden optar por reducir un tercio o la mitad de la jornada con la consiguiente reducción de salario.
• Trabajo a tiempo parcial

Políticas Excepcionales

Demandas y necesidades concretas de conciliación.

• Baja maternal o paternal
  Permite permacer ausentes al padre o la madre después del naciemiento de sus hijos y hijas.
• Excedencia para atender a los hijos.
  Tiempo para la dedicación a los niños sin salario durante un tiempo determinado.
• Días libres por razones personales
• Baja para atender a personas con dependencia.
• Cuidados especiales
  Las personas que con hijos/as o personas majores a su cargo deseen, por causa justificada, cogerse un tiempo sin cobrar tienen garantizada la posición inicial a su regreso.
• Tiempo sabático
  Pensado para trabajadores y trabajadoras con cierto grado de antigüedad, les faculta a coger un período sabático de duración variable, durante el cual se les paga un porcentage de su salario. La empresa garantiza el lugar inicial después de su reincorporación.
• Vacaciones no pagadas.
  Algunos convenios colectivos incluyen la posibilidad de tomarse unas vacaciones extra de una duración variable de días anuales no remunerados.

Servicios

• Guarderías
• Ayudas económicas para gastos de cuidado de hijos/as y personas mayores.
• Servicios de información
• Beneficios extrajurídicos: planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos…
• Formación.
• Mentoria profesional
  Herramienta de desarrollo individual basada en la asignación de una persona con experiencia en la organización, que ayuda a colaborar a comprender temas personales organizativos o políticas que afecten a su desarrollo.
• Cheques de servicios
  Instrumento de pago alternativo, dirigido a favorecer la solvencia de la demanda disminuyendo el coste-hora al usuario del servicio, sin que esta reducción de precio recaiga sobre la empresa que oferta el servicio.

Apoyo profesional

Esta categoria trata de combatir en unos casos y prevenir en otros, las presiones y preocupaciones que con origen en el conflicto de la vida laboral y familiar afectan a la persona trabajadora.

• Programas de salud.
  Es muy importante en un ambiente laboral mantener relaciones satisfactorias con las personas, y también la ausencia de enfermedades físicas y psicológicas.
• Programas de asitencia a empleados (EAP/EEAP)
  Servicio integral de asesoramiento de mano de especialistas en psicología, medicina, derecho, etc. que les ayude a solucionar problemes asociados a diferentes cuestiones.