Info Malthus Darwin

4 febrero, 2015 a las 11:46 am

MALTHUS DARWIN: SEMINARIO (SIN TIEMPO QUE PERDER)

Sin tiempo que perder

El tiempo es limitado. Solo el uso que hacemos marcará la diferencia.

Este taller práctico e interactivo propone un viaje por una serie de herramientas, tácticas y técnicas para dispone el tiempo a nuestro favor, convirtiendo este valioso recurso en nuestro principal aliado.

Objetivos Principales Objetivos Principales Fecha:

  • Identificar y actuar sobre las razones reales de la pérdida de tiempo.
  • Optimizar el rendimiento y los resultados con una eficiente gestión de las tareas.
  • Conocer un modelo que proporcionará herramientas técnicas y métodos de establecimiento de prioridades y planificación de acciones.
  • Detectar y eliminar o reducir los “ladrones del tiempo” que interfieren en nuestras acciones y decisiones.
  • Transmitir herramientas prácticas y sencillas de aplicación inmediata que nos permitan optimizar al máximo este preciado recurso.



Fecha: 10 de Marzo de 2015
Lugar: Hotel Granollers (Avda. Francesc Macià, 300 (08402) Granollers Teléfono: 93 879 51 00)
Horario: 9:00 a 18:00h
Precio: 195€ + iva  (Incluye comida)
El formador

[Descargar tríptico]



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Josep Mas, Coach y Consultor en Habilidades Directivas y Estrategia.

Autor de la obra:
“SIN TIEMPO QUE PERDER”

23 enero, 2015 a las 11:47 am

LOS RETOS DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EL MARCO EMPRESARIAL ACTUAL

Por: ESADE

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En un mundo que parece estar encogiéndose, en el que las distancias físicas han desaparecido, las nuevas tecnologías juegan un papel fundamental y han tomado una importancia crucial. Vivimos en un mundo conectado que nos ofrece infinidad de opciones para establecer contactos con otras personas. Esto ha cambiado profundamente el panorama empresarial. Desbancando a empresas con modelos de negocio tradicional, organizaciones como Apple, Google o Amazon se han situado como empresas cuyo poder tiene impacto directo no sólo en la sociedad sino en asuntos de política internacional de una forma nunca vista.

Hoy en día, es imposible imaginar una idea de negocio que no integre y se constituya con el apoyo de las nuevas tecnologías e internet. No sólo en cuanto a las comunicaciones, sino también en relación a las estrategias de márketing, recursos humanos, atención al cliente; cualquier ámbito está impregnado e influido por los avances y las nuevas herramientas tecnológicas que se desarrollan constantemente. Como ejemplos de estas herramientas, el modelo cloud, el método innovador de los estudios de mercado online de Please, o el uso de la tecnología de los motores de búsqueda como Google en el marco interno de una empresa.

Además de facilitar la productividad, la eficiencia y la rapidez, las nuevas tecnologías relacionan de manera inmediata a la empresa con sus clientes, sean estos consumidores u otras empresas. No son únicamente un complemento para las empresas sino que ofrecen nuevas oportunidades que redirigen sus estrategias y modelos de negocio hacia el entorno online.

Sin embargo, aunque las nuevas tecnologías tengan un rol esencial, todo negocio se fundamenta en la relación entre personas y no hay que olvidar que quien está detrás de una dirección de e-mail, de un número de teléfono, usuario de skype, etc. no es sólo un objetivo, o el target. Lo difícil, a veces, es aunar esfuerzos y ser capaces de acceder a tus clientes de forma física y a través de la red al mismo tiempo.

Por esta razón, los profesionales deben ser capaces de compaginar el mundo on y off. Deber saber usar la tecnología como herramienta para conectar con los profesionales de cualquier lugar, manteniendo, a la vez, el valor del capital humano, la cercanía de las relaciones personales.

20 octubre, 2014 a las 12:30 pm

5 hábitos que debes cambiar si quieres encontrar trabajo

en: RRHH

La desesperación por encontrar trabajo lleva a que las personas actúen de una manera no adecuada. En muchos casos, pensar cinco minutos antes de actuar, puede significar una mejor imagen por parte del reclutador.En esta nota te contamos qué hábitos deberías cambiar durante la búsqueda de trabajo.

Foto: Universia

Foto: Universia

Los encargados de tomar decisiones buscan a alguien que pueda adaptarse rápidamente al ritmo laboral.

La búsqueda de empleo no es sencilla y tampoco existe una fórmula mágica que te permita encontrar el trabajo que tanto deseas. De igual manera, si no te fueron útiles las utilizadas tácticas utilizadas hasta el momento, puedes desplazarlas y adoptar nuevas. A continuación, te mostramos 5 estrategias para aplicar a tu búsqueda de empleo.

1. No destines todo tu tiempo en presentar aplicaciones a través de Internet

Aunque Internet provee una gran cantidad de maneras de encontrar empleo, no es la única. Por eso, lo que debes hacer es, una vez que envíes tu aplicación o currículum, ir a LinkedIn y fijarte si tienes un vínculo de primer, segundo o tercer grado con gerentes de esa compañía. De esta forma, podrás ver qué posibilidades reales de conexión tienes.

2. ¿Cómo postularte a un puesto cuándo no eres el candidato ideal?

Nadie puede deducir qué puesto puede ser ideal para uno o por qué tendría sentido postularse a otro.Toma nota, cuando te postulas a través de la web, si tu currículum y carta de recomendación no incluyen los requisitos y objetivos del puesto (y explicas de qué manera los lograrás), nunca será tenido en cuenta por los sistemas de seguimiento.
En caso de que no seas un candidato ideal para un trabajo, debes buscar la manera de convertirte en uno, por ejemplo, aprendiendo nuevas habilidades o realizando tareas de voluntariado. Otra buena idea es buscar la oportunidad de explicar la razón por la cual decides postularte directamente al encargado de contratar personal.

3. Conviértete en una persona que aprende rápido

A no ser que te postules a un puesto que sea para principiantes, debes asumir que los encargados de tomar las decisiones estarán buscando a alguien que pueda adaptarse rápidamente al ritmo laboral.
Si te presionan en una entrevista para qué les digas por qué deberían contratarte, la mejor idea es que respondas que tu principal habilidad es aprender con rapidez.

Piensa de qué manera tus habilidades y experiencia pueden ofrecerte como un candidato perfecto para el puesto. Si tienes en claro por qué serías el indicado para formar parte del puesto, posiblemente los contratantes tendrán mayor confianza en querer integrarte a su equipo de trabajo.

4. Procura intercambiar algunas palabras antes de ofrecer tu currículum

No está bien visto que tu primer encuentro, ya sea virtual o presencial, con un gerente de una de las empresas donde más te gustaría trabajar, se reduzca a ofrecerte a un puesto y darle tu currículum.
Por ello, si te has hecho un nuevo contacto a través de LinkedIn, intenta entablar un diálogo, aunque sea del clima, antes de solicitarle un puesto en su empresa.

5. Evita llamar a los reclutadores de personal

A ninguna empresa ni a ningún reclutador de personal le gusta que los postulantes se comuniquen a diario con el fin de obtener información sobre su contratación. Por lo pronto, quedarán como personas desesperadas.

Lo que debes hacer es justamente lo contrario. Si no has recibido respuesta alguna sobre un puesto al que te has postulado, envía un mail cordial, recordando que aún te encuentras en espera de una respuesta formal. De esta manera, demostrarás interés y serás bien considerado por tus posibles jefes.

5 mayo, 2014 a las 12:10 pm

Siete indicios de que no estas siendo un buen jefe

La ausencia de bromas y el incremento de los conflictos son algunas de las pistas de una mala gestión del equipo

Fuente: Equipos y Talento

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28/04/2014

Encontrar tiempo para la reflexión y para la autoevaluación no siempre es fácil en el mundo de los negocios, sin embargo, es imprescindible. Así lo considera Geoffrey James, que en su último libro, Business without the bullsh*t, aborda con frescura algunos conceptos de gestión empresarial. He aquí siete pistas de que uno debería revisar su manera de llevar un equipo:

1. Quedas fuera de la diversión. Aunque evidentemente al trabajo se va a eso, a trabajar, siempre hay espacio para alguna broma. Y si antes estabas en este círculo pero has dejado de estarlo, es que algo ha cambiado. Puede que los empleados tengan miedo a las represalias, o que algún comentario negativo tuyo en un momento determinado les haya hecho pensar que ya no estás para bromas. Averigua el porqué y trata de revertirlo.

2. Se hace el silencio cuando entras. Si te acercas al despacho y oyes conversaciones, pero cuando abres la puerta curiosamente se acaban todas, tenemos un problema. No significa que estén diciendo algo que no quieren que escuches – aunque puede pasar-, pero plantéate si simplemente tienen miedo de que les escuches hablar.

3. Todos están de acuerdo con tus propuestas. Si todos los miembros del equipo asienten y sonríen cada vez que dices algo, significa que han llegado a la conclusión de que es mejor estar siempre de acuerdo contigo que correr el riesgo de ser derribados en público. Puede que tengas muy buenas ideas, pero la discrepancia es aún mejor.

4. Tus mejores empleados se van. Los profesionales con talento necesitan movimiento, sí, pero también se quedan en aquellos sitios en los que se sienten bien tratados. Si tus mejores trabajadores se van, no te contentes con pensar que necesitan nuevos horizontes y plantéate si les estabas ofreciendo todo lo que merecían.

5. Dictas a los trabajadores como hacer su trabajo. Una cosa es dar indicaciones y la otra es dictar paso por paso como tiene que ejecutarse un trabajo que probablemente esa persona a la que estás mandando tiene más por la mano que tu. Confía en tu equipo y aprende a delegar funciones que ya no te corresponden.

6. Quitas hierro a los conflictos con demasiada frecuencia. Si constantemente estás reprimiendo en público y a continuación pidiendo disculpas, si las enganchadas son el pan de cada día o si siempre hay alguien de mal humor, no puede deberse todo esto al estrés laboral. No le quites importancia a esta situación y trata de abordar los problemas de relaciones.

7. Piensas en contratar a un consultor de gestión. Para el autor, Geoffrey James, cualquier directivo debería ser capaz de gestionar a su equipo sin la ayuda de un consultor externo, y aunque no tiene nada en contra de estos profesionales, advierte de que el simple hecho de planteárselo es una seña de la incapacidad para gobernar al equipo. Así que aconseja replantearse los puntos anteriores o aceptar que uno no estás hecho para mandar…y contratar a un consultor.

28 febrero, 2014 a las 11:28 am

Las 9 cualidades que comparten las personas que caen siempre bien

“I wanna be loved by you”, cantaba Marilyn Monroe en Con faldas y a lo loco (Some Like It Hot, Billy Wilder, 1959) y, de esa manera, se hacía eco de uno de los anhelos que comparten la mayor parte de seres humanos: ser reconocidos, respetados y, por qué no, amados. No sólo nos ayuda a sentirnos realizados, sino que también nos facilita nuestras relaciones personales y nuestra trayectoria profesional, aunque para ello nunca debemos utilizar nuestra simpatía como un medio, sino como un fin.

Aprender a caer bien a los demás se convirtió en una de las grandes obsesiones de la literatura de autoayuda y de superación personal desde que Dale Carnegie publicase el célebre Cómo ganar amigos e influir en las personas (Elipse), un clásico desde su publicación en los años 30. Un gran número de libros versan sobre el tema, y este es uno de los aspectos sobre los que suelen hacer hincapié los coach más importantes en sus charlas.

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Hasta la ciencia se ha preguntado por cuáles son las características que definen a aquellos que suelen caer bien a los demás, aunque por lo general haya llegado a conclusiones bastante superficiales, basada en la apariencia: ¿son más deseables las personas más guapas? ¿Y las que no hablan de lo gordas que están? ¿Son más deseables los homosexuales negros?

Recientemente, el columnista Jeff Haden señalaba algunos de los hábitos más comunes entre las personas que suelen caer bien a todo el mundo. A continuación recopilamos algunas de las ideas que más se repiten entre aquellas personas altamente deseables.

  • Prestan atención

La característica más importante de todas, y que gracias a la gran enfermedad contemporánea que es el déficit de atención es cada vez menos frecuente. No hay nada que nos haga más deseables que mostrar auténtico interés en lo que la otra persona tiene que contarnos. Algunos psicólogos han llegado a establecer en un 30% el tiempo de conversación que debemos ocupar en una charla con otra persona, aunque quizá simplemente con sonreír, no sacar el móvil del bolsillo cada cinco minutos o interesarse por aquello que la otra persona está contando sea suficiente.

  • Se disculpan sin tener por qué

Los más orgullosos considerarán esta ¿cualidad? como una estupidez, pero lo cierto es que una investigación realizada en la Universidad de Harvard señaló que excusarse aunque no haya motivo para ello es una de esas cosas que nos hacen caer mejor a los demás. Como señala la principal responsable del estudio, Alison Wood Brooks, las “disculpas superfluas” sirven para que “la víctima” sienta que la otra persona se ha puesto en su lugar y que tiene en cuenta sus sentimientos. Esa era la razón por la que las personas que decían “siento que el tiempo esté tan mal, ¿me dejas el móvil?” caían mejor que las que simplemente preguntaban “¿me dejas el móvil?”

  • Son maestros del Jiu-Jitsu social

Con este rimbombante nombre, que significa el “arte de la suavidad”, Haden se refiere a la capacidad que tienen ciertas personas para conseguir obtener una gran cantidad de información del interlocutor sin revelar nada personal. La clave se encuentra en realizar las preguntas correctas, reaccionar de la manera adecuada y mostrar una actitud abierta que haga que la otra persona se muestre favorable a confesar algunos de sus pensamientos más íntimos, aunque tan sólo haga diez minutos que se conozcan.

  • No mantienen una pose de poder

Las reglas de la elegancia sugieren que debemos permanecer erguidos, con la cabeza alta y una media sonrisa en nuestro rostro si queremos parecer poderosos. Pero la clase de persona a la que realmente querrías contarle tu vida se mueve de una manera completamente diferente. Haden utiliza a Nelson Mandela para ilustrar cómo un gesto puede marcar la diferencia: inclinándose levemente hacia adelante, sonriendo y acercándose a su interlocutor (en el caso del ejemplo que utiliza, Bill Clinton), está diciendo “soy yo quien realmente tiene el honor de conocerte a ti”.

  • No piden nada

Hay quien mantiene que todas las relaciones humanas están basadas en el interés, pero hay quien se lo toma al pie de la letra. En ocasiones, toda la simpatía que alguien puede haber mostrado se desmorona cuando nos damos cuenta de que lo que realmente pretenden es vendernos algo, hacer un buen contacto para el futuro o presentarnos a un familiar que necesita un cable. Las personas que caen bien parecen tener buena suerte, porque no utilizan a las personas como herramientas para conseguir sus objetivos, sino que simplemente las respetan y las cuidan, y tarde o temprano, ven su comportamiento recompensado.

  • No critican a los demás

Hay quien piensa que no hay nada que una más a las personas que el cotilleo y poner a caldo a una tercera persona. Y puede ser que algunas personas se sientan satisfechas al llevar a cabo dicho comportamiento, pero también hay quien es consciente de que quizá esta no sea la mejor manera de hacer amigos y sospeche que, si este procedimiento es algo generalizado, él mismo pueda ser en un momento u otro su víctima. Nada de comentarios negativos: el silencio es oro, sobre todo si no tienes nada bueno que decir.

  • No se quejan

Uno de los puntos más olvidados del decálogo de Dale Carnegie es aquel que recordaba que quejarnos constantemente nos convierte en personas indeseables. “Cualquier tonto puede criticar, quejarse y condenar a los demás, por lo que suelen hacerlo”, señalaba el empresario estadounidense. “Hace falta autocontrol y mucha personalidad para ser comprensivo y perdonar”.

  • Dejan que los demás sean mejores que ellos

Nos encanta pavonearnos delante de los demás, pero esto raramente sirve para nada más que para sentirnos mejor con nosotros mismos hinchando nuestro ego. Todo el mundo tiene sus cualidades, por lo que el camino más directo para complacer a alguien es reconocer aquello que hacen bien o, incluso, señalar que son mucho mejores que nosotros en determinadas cuestiones. Te amarán.

  • Saben despedirse

Haden explica en su artículo que las habituales fórmulas de despedida (“ha sido un placer”) no suelen causar una gran impresión. Por el contrario, debemos mostrar cierto entusiasmo y centrarnos en algún aspecto concreto de la conversación que hemos mantenido para demostrar que de verdad nos interesamos por la otra persona. Es decir, “me ha gustado hablar contigo acerca de cine”, “que te vaya bien en tu próximo proyecto” o “espero que volvamos a encontrarnos para seguir con esta conversación”.

20 enero, 2014 a las 7:32 pm

La gestión del talento se convierte en la prioridad de la inversión en innovación de RRHH

en: RRHH

Según los datos de la encuesta Innov@cción 2013 de PeopleMatters y Ars et Inventio

Mejorar y optimizar la gestión del talento y la comunicación serán las nuevas prioridades de los procesos de innovación en el área de RRHH. Estas son las principales conclusiones de la encuesta Innov@cción 2013, realizada por PeopleMatters, consultora especializada en Gestión de Personas, y Ars et Inventio, unidad de negocio de Business Integration Partners especializada en proyectos de estrategia y gestión de la innovación.

El objetivo del estudio, presentado en el Centro de Innovación de BBVA por PeopleMatters y Ars et Inventio junto a la red social ideas4all, es analizar la opinión de directivos, profesionales y expertos ligados al mundo de la Innovación respecto a la importancia y grado de madurez con el que las empresas españolas abordan el reto de innovar.

En general, el informe dibuja un panorama de la innovación en España en el que hay un porcentaje fijo de empresas, aproximadamente un 13%, que no confía en la innovación como estrategia de futuro. Por otro lado, la gran mayoría, casi un 50%, sigue en proceso de definición y desarrollo de su estrategia de innovación. Aquellas compañías que ya habían iniciado el proceso de implantación han avanzado en él significativamente.

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Así, entre las principales conclusiones destaca que el 50,8% de las empresas van a incrementar su inversión en innovación en los próximos tres años y un 32,5% lo va a mantener. Tan solo el 5,8% de las compañías reconoce que reducirá de forma considerable esta inversión.

De cara a los próximos tres años, mejorar y optimizar la gestión del talento y la comunicación serán las nuevas prioridades de los procesos de innovación en el área de RRHH. Hasta el momento, estos esfuerzos se habían destinado a la gestión del cambio (cultura y liderazgo) y en conseguir mejorar los procesos de atracción de nuevos empleados (Employer branding, reclutamiento y selección).

Algunos de los retos más importantes a los que se ha de enfrentar la gestión del talento son:
– La velocidad del cambio: la transformación de los modelos de negocio y la globalización hace que los perfiles clave a futuro no estén hoy disponibles en las organizaciones en el grado de desarrollo necesario, incluso, en muchos casos, no están ni definidos. Es necesario dotar de gran agilidad a los procesos de gestión del talento para asegurar que la organización cuente con las capacidades que necesite en el momento y lugar requeridos.
– El desarrollo de los profesionales: como consecuencia del punto anterior, se vuelve más crítico el desarrollo interno. Una de las palancas más importantes para el desarrollo, es la asignación de nuevos retos profesionales. Por ello la movilidad, tanto funcional, como geográfica, temporal o permanente, es cada vez más estratégica.
– El impacto en el negocio: el riesgo de no poder contar con los profesionales clave para el crecimiento, la expansión o para abordar una transformación del modelo de negocio, está presente cada vez con más frecuencia en el mapa de riesgos de las organizaciones.

Otra conclusión significativa es que el 55% de los directivos considera que el nivel de innovación de sus compañías es adecuado y el 60% cree que se sitúa por encima del que realiza su competencia directa. Solo el 16% estima que su empresa suspende en innovación y la mitad de ellos valora que las acciones que realiza su compañía están claramente por debajo de sus competidores.

Los Recursos Humanos van a jugar un papel clave en esta transformación. Según explica Coral González, directora de PeopleMatters: “Hemos detectado que en los próximos tres años mejorar y optimizar la gestión del talento y la comunicación serán las nuevas prioridades en esta área: una tendencia que venimos defendiendo desde hace mucho tiempo y que resulta más crucial aún en tiempos de crisis donde los mejores empleados marcan la diferencia entre el éxito o el fracaso de muchas compañías”.

“Ya no basta con ofrecer un buen producto o servicio, las compañías deben evolucionar para generar vivencias y vínculos emocionales con sus clientes que ayuden a generar experiencias positivas. Estas experiencias ocurren a lo largo de todo el ciclo de vida de relación con el cliente, y es responsabilidad de toda la compañía, existiendo una relación directa con la fidelización del cliente hacia la marca”, según afirma Fernando Izquierdo, responsable en España de Ars et Inventio. Y añade que “es necesario abrir la participación de los propios clientes en la definición y diseño de la experiencia en base a una estrategia de cocreación”.

Por su parte, Ana María Llopis, fundadora y CEO de ideas4all, explica que “en innovación hay que aprender que menos puede ser más”. Y desde ideas4all destacan precisamente cómo su experiencia con el Innovation Agora, la versión para empresas de su red social de ideas, es la prueba de que las ideas, en las organizaciones, empresas e instituciones, ayudan a que aflore lo mejor de los empleados y de la ciudadanía. “Todas las ideas llevan en sí mismas el germen de un gran proyecto”, recalca Ana María, comprometida con que las empresas sean conscientes del poder de la innovación y pongan en valor lo mejor de su capital humano.

Diez claves para ser una empresa innovadora
1. La innovación debe considerarse un proceso estratégico de negocio; la estrategia no es la innovación, pero la innovación es estratégica.
2. Existencia de un liderazgo claro: Pasión por innovar; la innovación, además de gestionarla, hay que liderarla.
3. Fomento de la creatividad e incentivación de la generación de ideas; la experiencia es el peor enemigo de la innovación: hay que romper paradigmas.
4. Para innovar hay que mirar hacia fuera; hay que conocer que está ocurriendo a nuestro alrededor (clientes, competidores, tecnología,…).
5. Disponer de un modelo para gestionar la innovación de forma eficiente; un proceso estructurado para que la innovación tenga continuidad en el tiempo.
6. Es preciso medir los progresos obtenidos en innovación; sólo con datos se puede tener una idea clara de dónde se está.
7. Innovar pasa por motivar e implicar al equipo; innovar ya no es una labor exclusiva de las áreas de innovación o I+D.
8. Incentivación, reconocimiento y aprovechamiento del talento; el proceso no garantiza la innovación, la clave está en las personas.
9. Hay que poner en valor el esfuerzo innovador; hay que “vender” la innovación dentro y fuera de las compañías.
10. Y como no…, hay que gestionar el cambio; la innovación es un proceso de cambio y como tal hay que gestionarlo.

11 octubre, 2013 a las 12:13 pm

“Crowdfunding” o Finanzas con alma

En medio del reciente debate, y  clamor popular, en torno a la apremiante necesidad de desatascar el flujo financiero hacia las PYME, merece la pena dedicarle unas reflexiones a un mecanismo de financiación extrabancaria conocido como crowdfunding.

¿Qué es exactamente el crowdfunding? Pues varias cosas muy diferentes, bajo una misma denominación de raíz: obtención de financiación desde una plataforma que permite acceder a una multitud (crowd) de potenciales aportantes de fondos, con muy diferentes objetivos. Y es esa heterogeneidad la que impide generalizar el concepto, en términos de un desarrollo normativo que combine el necesario apoyo a la financiación de PYME con la no menos necesaria protección al inversor.

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Esta innovación ha crecido con fuerza en los últimos años en Estados Unidos (algo menos en Europa) pese a estar todavía en un limbo regulatorio. De hecho, hace poco más de un año se aprobaba en ese país la conocida como JOBS Act (por sus siglas de Jumpstart Our Business Sector) encaminada a facilitar mucho más la constitución de nuevas empresas, y sobre todo mecanismos de financiación del nacimiento y crecimiento empresarial. En el marco de dicha Ley, se encomendaba a la Securities and Exchange Commission el desarrollo normativo del crowdfunding, que debía estar concluido para finales de 2012, algo que no ha ocurrido todavía hasta la fecha.

Ese vacío legal, mucho más intenso en el caso europeo, donde ni siquiera existe un marco equivalente al de la JOBS Act de Estados Unidos, no ha impedido que el crowdfunding haya generado importantes volúmenes de actividad. Al cierre de 2012, y según estimaciones de Massolution, existían en el mundo cerca de 500 plataformas, a través de las cuales se habrían levantado más de 2.000 millones de euros de financiación en el último año; de ellos, aproximadamente un 60% en Estados Unidos, un 30% en Europa, y un 10% en el resto del mundo.

En la literatura académica, y en la referida a las prácticas del sector, cabe distinguir entre dos categorías de crowdfunding: por un lado, las que buscan retorno financiero convencional, que puede ser en términos de retribución fija (deuda), o variable (participación en capital). Y, por otro, captaciones de fondos cuyo retorno tiene un carácter más sentimental/emocional (de ahí lo de “finanzas con alma”). Este segundo grupo, a su vez, puede adoptar la forma de puras donaciones (como en su momento se financió la estatua de la libertad) o en la espera de una recompensa tras el desarrollo del producto o servicio que se trata de financiar. Ejemplos en este sentido serían la financiación de películas, obras musicales o de teatro, que otorgan a los financiadores (crowfunders) el derecho a asistir a estrenos, recibir ejemplares, aparecer en los créditos, etc.

Por: Ángel Berges |

17 junio, 2013 a las 1:30 pm

La conciliación y flexibilidad de horarios aumenta la productividad

Conciliar la vida familiar y laboral o apostar por políticas que realmente caminen hacia la construcción de empresas y jornadas laborales más flexibles, es una conquista a la que aspiran miles de trabajadores en nuestro país.

Una conquista que no sólo representa un “ideal romántico” como muchos empresarios de la “vieja guardia” se empeñan en señalar, sino que cuenta con el respaldo de decenas de informes y la opinión favorable de expertos, políticos, asociaciones y sindicatos.

malthusUna institución como el IESE señala por ejemplo en su “Barómetro  de conciliación Edenred-IESE 2012″ que la conciliación laboral aumenta en un 19% la productividad de las empresas, atacando por lo tanto a uno de los supuestos problemas endémicos de las empresas españolas: la baja productividad de sus trabajadores.

Desde EFR se manifiestan en un sentido muy similar y afirman que conciliar la vida laboral y familiar, es clave para mejorar la reputación de las empresas y es más: teniendo en cuenta que muchas empresas no pueden aumentar el salario de sus trabajadores, sí que pueden compensarles a través de lo que ya se conoce como salario emocional.

Administraciones públicas como la Conselleria de de Trabajo de la Generalitat catalana llegan a la conclusión en su estudio “Experiencias en organización del tiempo del trabajo en las empresas de Catalunya”, que este tipo de políticas pueden reducir el absentismo laboral hasta un 30% un dato que refrenda la consultora MGA, situando esta cifra en el 20%

Pero más importante que estos datos es aún el hecho de que cada vez más empresas están convencidas de que aplicar políticas de conciliación en el seno de sus organizaciones, se traduce más en beneficios que en costes. Es lo que se apunta en un informe encargado por la Consejería de Empleo de la Comunidad de Madrid a la Universidad Complutense. Revela en este sentido que el 90% de las empresas de la región aplican alguna medida de conciliación, destacando entre sus beneficios la mejora de la imagen de marca (92,95 por ciento), la mejora del clima laboral (91,63 por ciento), la retención de talento (82,02 por ciento), la reducción del absentismo (74,34 por ciento) y el incremento de la productividad.

Un extremo que se reconoce desde la propia CEOE. Su presidente de la Comisión de Responsabilidad Social y Empresarial, Juan Pablo Lázaro, vinculó la racionalización de los horarios con la productividad empresarial.

6 mayo, 2013 a las 5:43 pm

EL ANTI MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRISIS

Para el ejecutivo adicto al anti management, los tiempos de crisis son ideales para generar confusión entre sus colaboradores. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa. ¿Cómo aplicarlas correctamente?
Toda comunidad genera sus propias mitologías. Y la comunidad gerencial no es una excepción. Claro que sus mitologías son las propias.

Los managers no creen en duendes o en hadas, pero sí en cosas tales como tareas y puestos de trabajo que pueden ser descritos y evaluados, en técnicas de liderazgo que permiten manejar a otros sin dudar uno mismo o en maneras para motivar a la gente para que haga lo que uno quiere (o, mejor dicho, lo que uno no quiere hacer pero que alguien debe hacerlo).

Desde la dirección por objetivos o el método Kepner-Tregoe para la toma decisiones hasta nuestros días, mucha agua ha corrido bajo el puente. Pero la mitología gerencial siempre ha buscado alternativas simples e infalibles para evitar el dolor que implica manejar la incertidumbre en contextos de alta presión.

Mr-BurnsLa ambigüedad de la tarea nos hace sentir incómodos y vulnerables. Hay cosas que la gente puede entender y hacer sola. En otras, necesita pautas y guía. Precisamente, el trabajo gerencial tiene que ver con ayudar a la gente a entender la organización, para que pueda actuar por sí misma o en darle políticas, pautas y normas para aquellas cosas que, por ahora, no puede comprender.

Ayudar a entender la organización no es fácil y pone en jaque permanente a nuestra propia comprensión. Sin duda, es más sencillo dar pautas y controlar que ayudar a comprender. El problema es que cuando uno da pautas y controla adquiere una responsabilidad. Si el otro hace un desastre haciendo lo que le dijimos que hiciera, ¿de quién será la culpa?

En síntesis, aunque el trabajo gerencial haga que los demás lo perciban a uno como poderoso, uno se siente vulnerable todo el tiempo. A veces, como un equilibrista. En ocasiones, como un maestro de ceremonias. E, inevitablemente, de vez en cuando, como un payaso.

Quien no pueda soportar el riesgo o el temor al ridículo, quien no esté dispuesto a exponerse, quizá tampoco esté en condiciones de llevar adelante el circo gerencial, que es, finalmente, el que mueve el mundo.
Pero la gerencia, como tantas otras disciplinas, tiene su forma fácil de ejecución. Si nuestra intención no es ganar medallas o ir al paraíso de los buenos gerentes sino durar en nuestro puesto y disfrutar de él (es decir, si somos gerentes razonables) es claro que lo que tenemos que hacer es ayudar a confundir a aquellos que podrían decidir por sí mismos y abstenernos de dar pautas a los que las necesitan.

Y una forma de evitar la comprensión de la situación y la autonomía es asignar pautas contradictorias e indiscutibles.

Por ejemplo, cualquier persona que haga lo que le pedimos es un ser servil y sin personalidad. Cualquier persona que tome sus propias decisiones es un peligro por lo impredecible. Cualquiera que nos pregunte si puede o no decidir por sí mismo es demasiado filosófico. El que atiende mucho a los clientes es falto de carácter, el que les pone límites a los clientes no tiene calidad de servicio, el que quiere discutir criterios de atención al público es un pesado.

Y los tiempos de crisis son ideales para generar confusión. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa.

El miedo, por ejemplo, funciona de la siguiente manera.

Probablemente haya que despedir gente.

  • Lo más lógico es que sean los más jóvenes.
  • Lo más lógico es que sean lo más viejos.
  • Lo más lógico es que sean lo que no son imprescindibles ahora mismo.
  • Lo más lógico es que sean lo que no son estratégicos.
  • Lo más lógico es que sean los que no dan abasto con su tarea (más de 14 horas diarias).
  • Lo más lógico es que sean los que trabajan poco (menos de 14 horas diarias).

Una cosa así casi no deja excluidos. Nadie queda afuera, excepto algunos desubicados que no temen ser despedidos, pues lo ven más bien como una oportunidad para viajar o intentar nuevas cosas con su vida. Éstos no son manipulables. Si tienen más de cuarenta años son locos. Si tienen menos, son “generación Y”.

Ambos son un peligro porque sinceran la organización. No fingen, no hacen lo que no les interesa, no utilizan los pliegues de la estructura ni las intrigas entre sectores para protegerse.

Para el anti management, toda organización es una conjura para empobrecer a los accionistas a costa de los clientes. Los que no responden a la manipulación es porque no pertenecen a la conjura, no entienden las reglas de juego.

El soborno y la culpa complementan al miedo. La gente no es inteligente cuando actúa sólo por miedo. Es apenas astuta (o “viva”, para expresarlo con un argentinismo). La diferencia entre un vivo y un inteligente es que el inteligente no se mete en aquellas cosas de las que el vivo sabe salir. El miedo nos ayuda a escapar, pero no es útil para elegir.

Ahora bien, para que el soborno y la culpa sean efectivos, es indispensable que sean tan amplios y tan ambiguos como el miedo. Cualquiera puede ser culpable de haber hecho lo que no se le pidió o de no haber tomado iniciativa por sí mismo. Cualquiera puede ser culpable de haber hablado de más o de haberse callado. Nadie sabe sobre quién ni por qué caerá la culpabilidad.

Lo que hace la gente, en estos casos, es mirar a su jefe más que a sus clientes y usar su energía más para tener coartadas y mantenerse en buenos términos con la gerencia que para resolver problemas.

La gente que no resuelve problemas tampoco crea problemas nuevos. Y, en todo caso, para lidiar con los viejos estamos los gerentes, que somos los que mejor los conocemos porque los mantenemos frescos y sanos.

El soborno, como la culpa, debe también atender a pautas erráticas y desconcertantes. Al que trabaja mucho y bien se le exigirá más pero nunca sabrá si tendrá mayor recompensa. Al que trabaja poco o mal se le exigirá menos pero nunca sabrá si luego resultará culpable de no haber hecho lo que nadie le pidió.

De esta forma, la combinación de miedo, soborno y culpa permite manejar adecuadamente la situación. Por supuesto que esto no nos servirá para superar la crisis. Pero, al fin de cuentas, esto no tiene demasiada importancia, porque las crisis no se superan o, si se superan, nadie sabe ex ante cuál es la forma de hacerlo.

Frente a las crisis, los adictos al anti management sabemos mejor que nadie que el secreto es simplemente sobrellevarlas, sobrevivirlas, sanos y salvos con todas las energías para poder empezar a crear la próxima.

Para el ejecutivo adicto al anti management, los tiempos de crisis son ideales para generar confusión entre sus colaboradores. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa. ¿Cómo aplicarlas correctamente?


Toda comunidad genera sus propias mitologías. Y la comunidad gerencial no es una excepción. Claro que sus mitologías son las propias.

Los managers no creen en duendes o en hadas, pero sí en cosas tales como tareas y puestos de trabajo que pueden ser descritos y evaluados, en técnicas de liderazgo que permiten manejar a otros sin dudar uno mismo o en maneras para motivar a la gente para que haga lo que uno quiere (o, mejor dicho, lo que uno no quiere hacer pero que alguien debe hacerlo).

Desde la dirección por objetivos o el método Kepner-Tregoe para la toma decisiones hasta nuestros días, mucha agua ha corrido bajo el puente. Pero la mitología gerencial siempre ha buscado alternativas simples e infalibles para evitar el dolor que implica manejar la incertidumbre en contextos de alta presión.

La ambigüedad de la tarea nos hace sentir incómodos y vulnerables. Hay cosas que la gente puede entender y hacer sola. En otras, necesita pautas y guía. Precisamente, el trabajo gerencial tiene que ver con ayudar a la gente a entender la organización, para que pueda actuar por sí misma o en darle políticas, pautas y normas para aquellas cosas que, por ahora, no puede comprender.

Ayudar a entender la organización no es fácil y pone en jaque permanente a nuestra propia comprensión. Sin duda, es más sencillo dar pautas y controlar que ayudar a comprender. El problema es que cuando uno da pautas y controla adquiere una responsabilidad. Si el otro hace un desastre haciendo lo que le dijimos que hiciera, ¿de quién será la culpa?

En síntesis, aunque el trabajo gerencial haga que los demás lo perciban a uno como poderoso, uno se siente vulnerable todo el tiempo. A veces, como un equilibrista. En ocasiones, como un maestro de ceremonias. E, inevitablemente, de vez en cuando, como un payaso.

Quien no pueda soportar el riesgo o el temor al ridículo, quien no esté dispuesto a exponerse, quizá tampoco esté en condiciones de llevar adelante el circo gerencial, que es, finalmente, el que mueve el mundo.
Pero la gerencia, como tantas otras disciplinas, tiene su forma fácil de ejecución. Si nuestra intención no es ganar medallas o ir al paraíso de los buenos gerentes sino durar en nuestro puesto y disfrutar de él (es decir, si somos gerentes razonables) es claro que lo que tenemos que hacer es ayudar a confundir a aquellos que podrían decidir por sí mismos y abstenernos de dar pautas a los que las necesitan.

Y una forma de evitar la comprensión de la situación y la autonomía es asignar pautas contradictorias e indiscutibles.

Por ejemplo, cualquier persona que haga lo que le pedimos es un ser servil y sin personalidad. Cualquier persona que tome sus propias decisiones es un peligro por lo impredecible. Cualquiera que nos pregunte si puede o no decidir por sí mismo es demasiado filosófico. El que atiende mucho a los clientes es falto de carácter, el que les pone límites a los clientes no tiene calidad de servicio, el que quiere discutir criterios de atención al público es un pesado.

Y los tiempos de crisis son ideales para generar confusión. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa.

El miedo, por ejemplo, funciona de la siguiente manera.

Probablemente haya que despedir gente.

  • Lo más lógico es que sean los más jóvenes.
  • Lo más lógico es que sean lo más viejos.
  • Lo más lógico es que sean lo que no son imprescindibles ahora mismo.
  • Lo más lógico es que sean lo que no son estratégicos.
  • Lo más lógico es que sean los que no dan abasto con su tarea (más de 14 horas diarias).
  • Lo más lógico es que sean los que trabajan poco (menos de 14 horas diarias).

Una cosa así casi no deja excluidos. Nadie queda afuera, excepto algunos desubicados que no temen ser despedidos, pues lo ven más bien como una oportunidad para viajar o intentar nuevas cosas con su vida. Éstos no son manipulables. Si tienen más de cuarenta años son locos. Si tienen menos, son “generación Y”.

Ambos son un peligro porque sinceran la organización. No fingen, no hacen lo que no les interesa, no utilizan los pliegues de la estructura ni las intrigas entre sectores para protegerse.


Para el anti management, toda organización es una conjura para empobrecer a los accionistas a costa de los clientes. Los que no responden a la manipulación es porque no pertenecen a la conjura, no entienden las reglas de juego.

El soborno y la culpa complementan al miedo. La gente no es inteligente cuando actúa sólo por miedo. Es apenas astuta (o “viva”, para expresarlo con un argentinismo). La diferencia entre un vivo y un inteligente es que el inteligente no se mete en aquellas cosas de las que el vivo sabe salir. El miedo nos ayuda a escapar, pero no es útil para elegir.

Ahora bien, para que el soborno y la culpa sean efectivos, es indispensable que sean tan amplios y tan ambiguos como el miedo. Cualquiera puede ser culpable de haber hecho lo que no se le pidió o de no haber tomado iniciativa por sí mismo. Cualquiera puede ser culpable de haber hablado de más o de haberse callado. Nadie sabe sobre quién ni por qué caerá la culpabilidad.

Lo que hace la gente, en estos casos, es mirar a su jefe más que a sus clientes y usar su energía más para tener coartadas y mantenerse en buenos términos con la gerencia que para resolver problemas.

La gente que no resuelve problemas tampoco crea problemas nuevos. Y, en todo caso, para lidiar con los viejos estamos los gerentes, que somos los que mejor los conocemos porque los mantenemos frescos y sanos.

El soborno, como la culpa, debe también atender a pautas erráticas y desconcertantes. Al que trabaja mucho y bien se le exigirá más pero nunca sabrá si tendrá mayor recompensa. Al que trabaja poco o mal se le exigirá menos pero nunca sabrá si luego resultará culpable de no haber hecho lo que nadie le pidió.

De esta forma, la combinación de miedo, soborno y culpa permite manejar adecuadamente la situación. Por supuesto que esto no nos servirá para superar la crisis. Pero, al fin de cuentas, esto no tiene demasiada importancia, porque las crisis no se superan o, si se superan, nadie sabe ex ante cuál es la forma de hacerlo.

Frente a las crisis, los adictos al anti management sabemos mejor que nadie que el secreto es simplemente sobrellevarlas, sobrevivirlas, sanos y salvos con todas las energías para poder empezar a crear la próxima.

Para el ejecutivo adicto al anti management, los tiempos de crisis son ideales para generar confusión entre sus colaboradores. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa. ¿Cómo aplicarlas correctamente?
Toda comunidad genera sus propias mitologías. Y la comunidad gerencial no es una excepción. Claro que sus mitologías son las propias.

Los managers no creen en duendes o en hadas, pero sí en cosas tales como tareas y puestos de trabajo que pueden ser descritos y evaluados, en técnicas de liderazgo que permiten manejar a otros sin dudar uno mismo o en maneras para motivar a la gente para que haga lo que uno quiere (o, mejor dicho, lo que uno no quiere hacer pero que alguien debe hacerlo).

Desde la dirección por objetivos o el método Kepner-Tregoe para la toma decisiones hasta nuestros días, mucha agua ha corrido bajo el puente. Pero la mitología gerencial siempre ha buscado alternativas simples e infalibles para evitar el dolor que implica manejar la incertidumbre en contextos de alta presión.

La ambigüedad de la tarea nos hace sentir incómodos y vulnerables. Hay cosas que la gente puede entender y hacer sola. En otras, necesita pautas y guía. Precisamente, el trabajo gerencial tiene que ver con ayudar a la gente a entender la organización, para que pueda actuar por sí misma o en darle políticas, pautas y normas para aquellas cosas que, por ahora, no puede comprender.

Ayudar a entender la organización no es fácil y pone en jaque permanente a nuestra propia comprensión. Sin duda, es más sencillo dar pautas y controlar que ayudar a comprender. El problema es que cuando uno da pautas y controla adquiere una responsabilidad. Si el otro hace un desastre haciendo lo que le dijimos que hiciera, ¿de quién será la culpa?

En síntesis, aunque el trabajo gerencial haga que los demás lo perciban a uno como poderoso, uno se siente vulnerable todo el tiempo. A veces, como un equilibrista. En ocasiones, como un maestro de ceremonias. E, inevitablemente, de vez en cuando, como un payaso.

Quien no pueda soportar el riesgo o el temor al ridículo, quien no esté dispuesto a exponerse, quizá tampoco esté en condiciones de llevar adelante el circo gerencial, que es, finalmente, el que mueve el mundo.
Pero la gerencia, como tantas otras disciplinas, tiene su forma fácil de ejecución. Si nuestra intención no es ganar medallas o ir al paraíso de los buenos gerentes sino durar en nuestro puesto y disfrutar de él (es decir, si somos gerentes razonables) es claro que lo que tenemos que hacer es ayudar a confundir a aquellos que podrían decidir por sí mismos y abstenernos de dar pautas a los que las necesitan.

Y una forma de evitar la comprensión de la situación y la autonomía es asignar pautas contradictorias e indiscutibles.

Por ejemplo, cualquier persona que haga lo que le pedimos es un ser servil y sin personalidad. Cualquier persona que tome sus propias decisiones es un peligro por lo impredecible. Cualquiera que nos pregunte si puede o no decidir por sí mismo es demasiado filosófico. El que atiende mucho a los clientes es falto de carácter, el que les pone límites a los clientes no tiene calidad de servicio, el que quiere discutir criterios de atención al público es un pesado.

Y los tiempos de crisis son ideales para generar confusión. Para ello, tenemos las tres herramientas básicas de la manipulación: el miedo, el soborno y la culpa.

El miedo, por ejemplo, funciona de la siguiente manera.

Probablemente haya que despedir gente.

  • Lo más lógico es que sean los más jóvenes.
  • Lo más lógico es que sean lo más viejos.
  • Lo más lógico es que sean lo que no son imprescindibles ahora mismo.
  • Lo más lógico es que sean lo que no son estratégicos.
  • Lo más lógico es que sean los que no dan abasto con su tarea (más de 14 horas diarias).
  • Lo más lógico es que sean los que trabajan poco (menos de 14 horas diarias).

Una cosa así casi no deja excluidos. Nadie queda afuera, excepto algunos desubicados que no temen ser despedidos, pues lo ven más bien como una oportunidad para viajar o intentar nuevas cosas con su vida. Éstos no son manipulables. Si tienen más de cuarenta años son locos. Si tienen menos, son “generación Y”.

Ambos son un peligro porque sinceran la organización. No fingen, no hacen lo que no les interesa, no utilizan los pliegues de la estructura ni las intrigas entre sectores para protegerse.
Para el anti management, toda organización es una conjura para empobrecer a los accionistas a costa de los clientes. Los que no responden a la manipulación es porque no pertenecen a la conjura, no entienden las reglas de juego.

El soborno y la culpa complementan al miedo. La gente no es inteligente cuando actúa sólo por miedo. Es apenas astuta (o “viva”, para expresarlo con un argentinismo). La diferencia entre un vivo y un inteligente es que el inteligente no se mete en aquellas cosas de las que el vivo sabe salir. El miedo nos ayuda a escapar, pero no es útil para elegir.

Ahora bien, para que el soborno y la culpa sean efectivos, es indispensable que sean tan amplios y tan ambiguos como el miedo. Cualquiera puede ser culpable de haber hecho lo que no se le pidió o de no haber tomado iniciativa por sí mismo. Cualquiera puede ser culpable de haber hablado de más o de haberse callado. Nadie sabe sobre quién ni por qué caerá la culpabilidad.

Lo que hace la gente, en estos casos, es mirar a su jefe más que a sus clientes y usar su energía más para tener coartadas y mantenerse en buenos términos con la gerencia que para resolver problemas.

La gente que no resuelve problemas tampoco crea problemas nuevos. Y, en todo caso, para lidiar con los viejos estamos los gerentes, que somos los que mejor los conocemos porque los mantenemos frescos y sanos.

El soborno, como la culpa, debe también atender a pautas erráticas y desconcertantes. Al que trabaja mucho y bien se le exigirá más pero nunca sabrá si tendrá mayor recompensa. Al que trabaja poco o mal se le exigirá menos pero nunca sabrá si luego resultará culpable de no haber hecho lo que nadie le pidió.

De esta forma, la combinación de miedo, soborno y culpa permite manejar adecuadamente la situación. Por supuesto que esto no nos servirá para superar la crisis. Pero, al fin de cuentas, esto no tiene demasiada importancia, porque las crisis no se superan o, si se superan, nadie sabe ex ante cuál es la forma de hacerlo.

Frente a las crisis, los adictos al anti management sabemos mejor que nadie que el secreto es simplemente sobrellevarlas, sobrevivirlas, sanos y salvos con todas las energías para poder empezar a crear la próxima.

14 marzo, 2013 a las 11:48 am

MALTHUS DARWIN APERTURA UNA NUEVA LÍNEA DE ACTIVIDAD: LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Malthus Darwin apertura una nueva línea de trabajo, motivada por la constante vocación de dar servicio a nuestros clientes. Esta línea, es la Evaluación de Personal, un aspecto que las empresas llevan a cabo una vez al año con el objetivo de cuantificar la adecuación de la persona al puesto. Y poder decidir sobre otras políticas de RRHH: Planificación, Formación, Promoción, Reconocimiento,…

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Malthus Darwin ofrece a sus clientes un novedoso sistema de evaluación de su plantilla través del sistema Master Person Analysis (MPA), tanto para determinar el comportamiento laboral que garantiza el éxito en su organización y poder potenciarlo, como también elemento previo a cambios organizacionales o reestructuraciones.

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